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22 • AOÛT 2013 •
INFORME AFFAIRES,
Le MENSUEL
économique
Le volet II du Conseil des arts de Saguenay
Toile de fond entre
les arts et les affaires
M. Claude Martel, directeur géné-
ral du Conseil des arts de Saguenay
depuis 2006, souhaite que le volet II
du Programme de soutien aux projets
spéciaux, « Maillage art et affaires »,
devienne un outil de développement
favorable au rayonnement et à la pro-
motion de l’art et des artistes dans la
communauté et le monde des affaires
régional.
Donner de la visibilité
Selon M. Martel, ce volet reste mal connu
et mal compris de la plupart des gens
d’affaires de la région. Pour contrer ce
phénomène, le directeur général se livre
à une campagne de visibilité, tant sur
Internet que dans les médias ou à l’aide
de rencontres informatives pour mieux
faire connaître le deuxième volet « Mail-
lage art et affaires » sous l’angle de l’art
rassembleur. « Je veux faire réaliser
aux gens qu’il est possible d’intégrer l’art
au quotidien dans les entreprises, pour
le plus grand bonheur des artistes, des
employeurs et des employés, » de dire M.
Martel. « Le volet II s’adresse aux sociétés
et entreprises privées et vise à encourager
des collaborations originales impliquant
des artistes professionnels, » de formuler
le directeur général.
Mariage art et affaires
Afin de favoriser un nouveau type de par-
tenariat entre les artistes et la communau-
té des affaires, le volet II du Programme
de soutien aux projets vise l’implication
de nouveaux partenaires dans le déve-
loppement et la reconnaissance de l’art
et des artistes sur tout le territoire de Ville
de Saguenay. « Prenons par exemple «
Excès de vitrine » qui a connu du succès
en donnant de l’exposition aux artistes et
aux entreprises qui ont collaboré à ce pro-
jet. Il y a aussi la cinquième édition de «
Des mets et des mots », dans le cadre de
Saguenay en bouffe, qui a eu des réper-
cussions positives sur l’événement, autant
pour les artistes que les restaurants impli-
qués. Le mariage art et affaires n’est donc
pas une utopie, mais une réalité durable et
efficace, » d’expliquer M. Martel.
Des objectifs rentables pour les deux
partis
À travers de nouvelles rencontres et colla-
borations, le Conseil des arts de Saguenay
veut appuyer les artistes et les entreprises
qui désirent une participation novatrice
dans leur milieu en offrant un partenariat
rentable pour les deux partis. « Le volet II
permet aux artistes de s’ancrer dans la ré-
gion tout en obtenant une visibilité, et dans
certains cas, l’entreprise obtient en retour
des gens qui se déplacent pour admirer
les œuvres, contribuant du fait même à
l’économie locale, car ils dépensent dans
ces commerces. De plus, nous préparons
un projet de location d’œuvres qui circule-
raient dans le milieu des affaires, permet-
tant ainsi un renouvellement constant du
contact de l’entreprise avec les arts et de
l’artiste avec sa créativité, » de conclure
M. Martel.
Le Conseil des arts constitue un support
important au sein de l’activité artistique et
culturelle de la région, agissant à titre de
conseiller, d’instigateur, d’informateur et
de rassembleur du milieu.
Pour inf.: www.conseildesarts@ville-
saguenay.qc.ca
François Guay est diplômé en administration de l’UQAC, il détient un
titre professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement,
plusieurs années d’expérience sur le terrain ainsi que de la for-
mation dans des domaines connexes tels : la gestion de projet,
les opérations manufacturières (MRP), la logistique, la qualité et
la gestion lean (modèle Toyota).
M. François Guay vient de terminer la rédaction d’un guide de
négociation qui sera publié à l’automne par Les Éditions JCL.
Le TPS est une méthode simple et bien structurée dans un ensemble
complexe de principes et de pratiques interdépendants basés sur des
philosophies :
• amélioration continue (Kaisen)
• attitude orientée vers le client et la qualité (Deming)
• attitude de la direction (profond respect des travailleurs)
• atteindre la qualité du premier coup
• aller sur le plancher pour constater ce qui se passe (genchi
genbutsu)
• prendre le temps de bien comprendre le problème, d’évaluer
toutes les options et d’apprendre de l’expérience (hansei)
• santé/sécurité
• production lean
• vision à long-terme
• élimination du gaspillage (temps, ressources) (muda)
• climat d’apprentissage constant (environnement qui sollicite
les propositions)
• flexibilité
Et des méthodes :
• 5 S
• Kanban (méthode des cartes ou des casiers)
• flux tirés
• lissage de la production (heijunka)
• SMED (changement rapide d’outil)
• JAT (juste-à-temps)
• contrôles visuels (andon)
• processus de résolution de problème
Pour qu’une organisation devienne et demeure «apprenante» elle doit sans
cesse scruter ses opérations pour faire ressortir les problèmes et trouver des
solutions innovatrices dans le but de les éliminer.
L’organisation doit concentrer toute son énergie vers la satisfaction du client,
en définissant ce qui a une valeur pour celui-ci et se concentrer uniquement
vers ce but ultime. Ceci, en oubliant les profits (ou les économies) à court
terme, même si cela va à l’encontre des principes de la saine gestion de
l’entreprise.
Bien sûr, ça demande une motivation profonde et une implication de tous les
instants à tous les niveaux, ainsi qu’un système de mesure de performance
qui permettra de comparer les résultats obtenus.
Les travailleurs trouveront eux aussi leur bénéfice, notamment par une
hausse de la satisfaction, de la mobilisation (sens du travail, défi, enrichis-
sement, responsabilisation), de la qualité de vie, de l’implication et de la
valorisation du travail.
La différence fondamentale entre le taylorisme et le modèle Toyota est que
ce dernier considère les employés comme la plus précieuse des ressources,
capable de résoudre des problèmes, pas seulement comme une machine à
produire, qui obéit aveuglément aux ordres.
Le modèle Toyota ne peut se résumer à des méthodes et des outils, il est
également basé sur une philosophie axée sur la compréhension des hommes
et de leurs motivations profondes.
Toyota a choisi avec soin les candidats en fonction de ses critères lors de son
implantation en sol américain et, malgré tout, les dirigeants ont eu besoin
d’une période de rodage de dix ans. Dans une entreprise existante possé-
dant une culture et des valeurs qu’il faut modifier et adapter graduellement,
on ne peut donc pas s’attendre à changer tout ces acquis dans une courte
période de temps, sans efforts constants et suivis.
Non seulement il faudra de l’aide extérieure expérimentée pour assurer la
réussite d’un tel projet, mais aussi un appui incontestable et inébranlable de
la direction, qui doit fournir les ressources et le support nécessaires au succès
et à la pérennité de la démarche TPS.
À bientôt...
FRANÇOIS GUAY, pgca
Spécialiste en approvisionnement
C
hronique
no
9
Résumé du livre
Le modèle Toyota 14 principes qui
feront la réussite de votre entreprise
de Jeffrey Liker
LE MODÈLE TOYOTA
SUITE ET FIN (PARTIE 4)
M. Claude Martel, directeur général du
Conseil des arts de Saguenay.
(Photo: Guy Bouchard)
par Hugues Boivin
huguesboivin75@gmail.com