Journal Décembre 2021-V2

Pa g e 1 4 | D É C EMB R E 2 0 2 1 I N F ORME A F FA I R E S , L E ME N S U E L É CONOM I QU E D ’ I C I SAGUENAY – La Coopérative de développement régional du Québec (CDRQ), l’organisme qui soutient les entreprises collectives à démarrer, connaît l’une de ses plus grosses années. Selon l’orga- nisation, un intérêt pour le modèle coopératif germe tranquillement dans l’écosystème entrepreneurial de la région. «Nous opérons dans la région depuis 1985 et l’année 2020-2021 a été l’une des plus fortes au niveau du démar- rage de coopératives. Nous n’avions pas vécu cela depuis les 20 dernières années. 2022 s’annonce tout aussi brillante puisqu’on prévoit la création de sept à dix entreprises collectives et l’an passé le bilan s’est établi à neuf », souligne Dominic Deschênes, direc- teur régional de la CDRQ. Dans la région, on ne compterait pas moins de 170 coopératives, surtout concentrées dans l’industrie agroali- mentaire, ce modèle d’affaires est néanmoins présent dans toutes les sphères d’activités économiques. « Il suffit de penser à Desjardins, aux coops funéraires, aux coops forestiè- res ou encore à Nutrinor pour réaliser à quel point c’est une forme d’entre- prise courante et œuvrant dans tous secteurs confondus ». Plusieurs raisons expliqueraient l’intérêt pour le modèle collectif. Le vieillissement de la population en est un. «Plusieurs projets de relève se traduisent par la formation d’une coopérative de travailleurs qui rachète l’employeur ». La rareté de main-d’œuvre est également une pro- blématique résoluble par la coopéra- tion. «Un dirigeant qui se montre ouvert à accueillir parmi ses action- naires une coop formée de ses employés a tendance à améliorer la rétention du personnel. Ceux-ci se sentent plus impliqués dans la réussite de l’entreprise. » Des CA de talents Il existe cinq types de coopératives : de consommateurs, de producteurs, de travail, de solidarité et de travailleurs actionnaires, communément appelées CTA. Chaque modèle comprend ses particularités, mais toutes ont le même point commun : un conseil d’adminis- tration géré par les membres. D’ailleurs l’une des forces des coopé- ratives de solidarité réside dans la diversité de ses membres. En effet, son adhésion comprend des produc- teurs, des consommateurs et des tra- vailleurs. En résumé, tous les acteurs en lien avec l’entreprise sont suscep- tibles à un moment ou à un autre de s’impliquer au niveau du conseil d’administration. « La coopérative Bizz ou encore la librairie Les Bouquinistes comptent parmi leurs administrateurs des gens d’affaires, des entrepreneurs et des profession- nels issus de diverses industries. Ces coops peuvent s’appuyer sur une pluralité de talents parce que leur gestion est ouverte à une foison de membres. » Privée et coop, pas si différentes Que ce soit pour un repreneuriat collectif ou encore pour remplacer un actionnaire au sein d’une société par actions, le modèle coopératif rencon- trera du succès s’il a un bon conseil d’administration et une direction générale efficace. En ce sens, les entreprises collectives ne sont pas si différentes des initiatives privées. Toutes deux sont également soumi- ses aux mêmes lois du marché et à la rareté de main-d’œuvre. Toutefois, par leur nature, on remarque une meilleure rétention et un sentiment d’appartenance plus fort des tra- vailleurs pour leur coop. «Cela peut expliquer, en partie, que le taux de survie d’une coopérative est d’environ 45 % sur une période de 10 ans comparativement à une entreprise privée qui affiche un taux de 20 % sur une même durée. » Une vision brouillée Les gestionnaires du CDRQ doivent jongler avec une vision « négative » qu’ont parfois certains entrepreneurs vis-à-vis le modèle coopératif. En effet, longtemps associé aux mouve- ments idéologiques de la gauche, le modèle d’affaires collectif a été perçu comme « peu sérieux » par la classe d’affaires. « La fermeture d’une coopérative marque plus l’imaginaire collectif que celle d’une entreprise privée. On constate que lorsqu’une “inc.” ferme boutique, les raisons sont très bien expliquées ; souvent on met la faute sur le marché. Dans le cas d’une coopérative, il y a une sorte de raccourci intellectuel qui se fait et on blâme le modèle ou lieu du contexte socioéconomique. » Il est également à noter que l’arrêt des activités d’une coopérative peut toucher beaucoup de monde. C’est le cas avec les coops de consommateurs qui ont parfois plus de 1000 membres. Un travail de communication Consciente du travail de démystifica- tion qui doit être fait, l’équipe du CDRQ se donne la mission de fournir un maximum d’informations. « Par exemple, dans un projet de repreuna- riat collectif, nous planifions une série de rencontres avec les travailleurs et les dirigeants afin de répondre aux questions. Chaque étape dans la création d’une coopérative est ponctuée de séances où l’on s’assure que chaque partie prenante est bien au fait des implications qu’exige une entreprise collective », conclut le directeur régional. La CDRQ offre une multitude de services tant sur la création de projets que sur le bon fonctionnement des assemblées générales et sur la planification de stratégies en transformation numérique. Un modèle populaire dans l’écosystème entrepreneurial par Maxime Hébert-Lévesque mhlevesque@informeaffaires.com Dominic Deschênes, directeur régional de la CDRQ (Photo : Courtoisie)