I N F ORME A F FA I R E S, L E ME N S U E L É CONOM I QU E D ’ I C I S E P T EMB R E 2 0 2 2 | Pa g e 9 de problèmes ne peut pas se faire en virtuel. « Il faut donc garder les choses qui se font moins bien à distance au bureau. Par exemple, le début d’un projet, le remue-méninges, l’amélioration d’un produit, etc. Il se peut que, sur une semaine, des personnes doivent être présentes cinq jours pour démarrer un projet, mais qu’ils soient en télétravail la semaine suivante parce que c’est plus analytique. Une autre équipe serait alors au bureau. On ne réfléchit plus sur le cadre d’une semaine, mais sur celui d’un cycle. » À valeur ajoutée Il est aussi nécessaire de prévoir des activités à valeur ajoutée lors de la présence au bureau. « En ce moment, un des plus grands irritants dans le modèle hybride, c’est de venir au bureau et de passer la journée derrière son écran, alors qu’on aurait pu faire la même chose de chez soi. Une personne qui sait qu’elle a besoin d’être là parce qu’on commence un projet, qu’on lance une campagne de communication ou qu’elle doit faire des réunions d’équipe, c’est plus intéressant », souligne Mme Saba. À partir de cette conception basée sur l’efficacité plutôt que sur les horaires, il est aussi plus facile de déterminer l’organisation des espaces. Par exemple, des bureaux fermés seront prévus pour la résolution de problèmes, des salles interactives pour les projets, des lieux conviviaux pour les échanges entre les employés et le développement des réseaux formels et informels. Chaque entreprise aura donc à définir la solution qui lui correspond le mieux. « Les employeurs doivent se demander si ce qu’ils mettent en place est fonctionnel, en termes de rendement, de mission de l’organisation, de service à la clientèle, d’aménagement des locaux. La question centrale n’est pas l’horaire. C’est plutôt de savoir si c’est efficace, dans le sens d’amener autant de rendement que de bien-être des employés. Il faut se demander quels sont les moments, les dossiers, les parties des activités où l’on a besoin de se rencontrer. Il est aussi important de penser au sentiment d’appartenance et d’équité. […] Il faut arrêter de concevoir le télétravail comme un privilège. C’est une nouvelle façon d’organiser le travail qui est fonctionnelle et efficace. Il allie le rendement et le mieux-être », conclut Tania Saba. Des pistes intéressantes – Déterminer les emplois qui ne peuvent se faire qu’à 100 % au bureau, ceux qu’on pourrait faire 100 % à distance pour recruter des travailleurs dans d’autres régions par exemple, et les postes qui pourraient jumeler les deux. – Analyser ce qu’un employé fait en présence et à distance, planifier les tâches dans le bon mode de travail. Ex. : réunions au bureau, travail à l’ordinateur à distance. – Planifier en fonction des flux de travail. Ex. : déclenchement d’un projet, toute l’équipe est au bureau. – Mettre un cadre en place et assurer une prévisibilité – Donner une valeur ajoutée à la présence au bureau – Aménager les espaces de travail en fonction des besoins organisationnels – Réfléchir dans le cadre d’un cycle plutôt que d’une semaine « La pandémie a été une occasion de faire un laboratoire en organisation du travail à distance. Aujourd’hui, il faut continuer cette expérimentation. Toutefois, il ne s’agit pas uniquement de définir un horaire », selon Tania Saba.
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