Édition janvier 2018

INFORME AFFAIRES, Le MENSUEL économique d’ici • JANVIER 2018 •  21 SAGUENAY – Que ce soit pour amé- liorer ses habiletés entrepreneuriales ou tout simplement se faire rassurer dans les moments de doutes, s’ad- joindre un mentor peut être l’une des clés vers le succès. Mais quelle est la différence entre l’approche de celui-ci et celle d’un coach? Entrevue avec la responsable du mentorat d’affaires de Promotion Saguenay, Claudia Fortin, accompagnée du chef mentor régio- nal, Claude Lavoie. Activement impliqué dans le regroupe- ment local du Réseau M depuis 2012, le vice-président finance et administra- tion du Groupe Alfred Boivin, Claude Lavoie, explique que le rôle d’un men- tor est d’apporter une écoute active aux bénéficiaires du service. « Être suivi par un mentor permet à l’entrepreneur de raffiner son sens critique et d’améliorer certaines habiletés. Il faut toutefois men- tionner que notre service n’est pas du coaching. Nous n’établissons pas d’ob- jectifs, nous apportons une oreille atten- tive et donnons des suggestions visant, par exemple, à surmonter un obstacle », souligne d’entrée de jeu M. Lavoie. « Se partir en affaires, c’est marcher sur un fil de fer sans filet en dessous. On est là pour les jeunes et moins jeunes pour les rassurer et faire en sorte qu’ils de- viennent de bons entrepreneurs, car la plupart du temps, les gens qui se lancent n’ont pas de personne dans leur famille sur qui se fier. Nous sommes là pour faire baisser la pression et transférer nos connaissances », ajoute-t-il. Des défis similaires Que ce soient les défis reliés au déve- loppement du marché, aux ressources humaines ou à la gestion de la crois- sance : Claudia Fortin rappelle qu’il s’agit d’une réalité commune dans le monde des affaires. « Ce sont des situations qui touchent l’entrepreneur lui-même. Notre support vient donc rassurer les mentorés pour qu’ils ne se sentent pas seuls dans ce qu’ils vivent. » Peu importe l’âge Pour profiter du service à son maxi- mum, il est recommandé de faire appel au mentorat pour entrepreneurs après la première année d’opération d’une entre- prise. « Il faut vraiment que le train soit en marche et que le démarrage soit fait pour que nous soyons utiles. Avant ça, il ne voudra pas écouter », explique M. Lavoie. « Lorsqu’ils ont franchi le cap de la pre- mière année d’opération, nous pouvons les suivre, peu importe leur phase de dé- veloppement. Il y a même des hommes et femmes d’affaires de plusieurs années d’expérience qui viennent nous voir pour être épaulés pour des problématiques de ressources humaines et même pour préparer la relève. On peut apporter l’ex- pertise de nos mentors-bénévoles autant aux jeunes qu’aux moins jeunes », ren- chérit la responsable. Pas dans le même secteur Selon Claude Lavoie et Claudia Fortin, ce qui contribue à établir une re- lation de confiance, c’est notamment le fait de regrouper des personnes qui ne se connaissent pas et qui sont issues de champs d’activités différents, pour éviter la notion de compétition. « Nous agissons un peu comme des “psycholo- gues”. Au fil des rencontres, un lien de confiance se crée et ça permet de discu- ter de sujets qui ne seraient pas partagés à son associé ou à des membres de sa famille par crainte d’être jugés ou d’être incompris. Pour ma part, c’est toujours gratifiant de voir un ancien mentoré vivre du succès, car je me souviens que je l’ai écouté lorsqu’il en avait besoin », conclut M. Lavoie. Inf : https://promotion.saguenay.ca/fr/ projets-daffaires/mentorat-entrepre- neurs Entrepreneuriat Le mentorat d’affaires : une clé vers la réussite Claude Lavoie, chef mentor régional et Claudia Fortin, responsable du mentorat d’affaires chez Promotion Saguenay. (Photo: Jonathan Thibeault) François Guay, pgca spécialiste en approvisionnement C hronique no 56 StratégieS de réduction deS coûtS (1 de 3 ) https://ca.linkedin.com/pub/françois-guay-pgca/54/32b/34b François Guay est diplômé en administra- tion de l’UQAC, il détient un titre profes- sionnel en gestion de la chaîne d’approvi- sionnement, plusieurs années d’expérience sur le terrain ainsi que de la formation dans des domaines connexes tels : la ges- tion de projet, les opérations manufactu- rières (MRP), la logistique, la qualité et la gestion lean (modèle Toyota). Depuis plusieurs années, le ralentissement de l’économie et les changements dans le marché obligent les entreprises à adop- ter une attitude plus rationnelle au niveau des dépenses. La ré- duction des coûts à l’intérieur d’une organisation peut prendre plusieurs formes, mais ne donnera de résultats durables que si la direction y implique tout son personnel. On doit donc, dans un premier temps, travailler à changer la culture et l’attitude à l’égard des coûts dans l’entreprise. En tant que modèle et leader, les patrons doivent montrer l’exemple et ne pas demander aux employés de réduire les dépenses d’un côté, en se présentant au bureau avec une voiture de luxe flambant neuve de l’autre. Traditionnellement, l’organisation du travail est typiquement moins organisée/structurée et plus informelle dans les bureaux que sur le plancher de production d’usine. Les personnalités différentes de chaque individu font en sorte qu’ils priorisent certaines tâches qui leur semblent importantes, alors qu’ils devraient peut-être plutôt concentrer leurs efforts ailleurs. En tant que dirigeant, vous avez intérêt à simplifier les processus et vous souvenir que le niveau de précision sur l’information désirée a un rapport direct avec les coûts. Par exemple, au lieu de tenir un fichier de type Excel pour comptabiliser les frais de transport (dans l’objectif de déterminer le coût final d’un produit avant de calculer la marge de profit) l’entreprise pourrait simplifier cette opération en utilisant un coût de transport moyen et réduire ainsi ses dépenses de main-d’œuvre utilisée pour l’entrée des données. Dans certains cas, des processus administratifs de contrôle établis historiquement continuent d’exister même si le besoin a changé ou, dans certains cas, n’est carrément plus présent. Les processus et procédures trop complexes qui sont contournés par les employés ne servent à rien, il faudrait donc les revoir ou les éliminer. La cartogra- phie de la chaîne de valeur aidera à l’identification des processus qui ne sont pas efficaces et, par conséquent, contribuera à la réduction des coûts. Il faut donc se demander s’il y a encore un besoin pour les procé- dures en cours et connaître le coût de les maintenir en place, par rapport aux bénéfices qui découleraient de leur élimination. Vous devrez aussi revoir vos habitudes d’achat et les demandes que vous faites à vos fournisseurs qui affectent le prix final payé. Le four- nisseur qui répond à vos demandes avec l’approche du « client roi » n’ose souvent pas vous offrir des produits alternatifs ou vous propo- ser des changements qui vous feraient économiser (par exemple, un fournisseur pourrait vous proposer d’utiliser des plaques d’acier de 4’ x 8’ moins chères au pied carré que les 5’ x 10’, qui sont aussi plus coûteuses à transporter). ConCLusion Un questionnement approfondi vous aidera à connaître ce qui est vraiment nécessaire dans vos procédures administratives et ce dont vos clients ont vraiment besoin. Cet exercice vous aidera à élimi- ner les étapes et processus qui ajoutent au coût, sans ajouter de la valeur à vos produits et services. À suivre… par Jonathan Thibeault jthibeault@informeaffaires.com