Journal Juin 2021

Pa g e 2 2 | J U I N 2 0 2 1 I N F ORME A F FA I R E S , L E ME N S U E L É CONOM I QU E D ’ I C I Alors que les vagues épidémiologi- ques se succèdent, le monde du travail a quant à lui subi un vérita- ble raz-de-marée cumulant ainsi un nombre impressionnant de chan- gements spontanés, imprévus et parfois même improvisés. Si les salariés revendiquaient déjà depuis un bon moment des changements en matière de télétra- vail, de flexibilité ou de leadership basé sur la confiance, il aura fallu un évènement de force majeure pour que les organisations et leurs dirigeants soient obligés de rééva- luer illico presto leur modèle de gestion d’équipe. Bien que le gestionnaire soit toujours celui qui guide, avec courage, les équipes dans les perturbations, les pratiques de leadership ont grande- ment évolué. Les salariés demandent maintenant d’être dirigés par des leaders inspirants, bienveillants, authentiques et cohérents. Des dirigeants responsables, guidés par des valeurs fortes et axées sur le bien commun, l’éthique et l’inclusion. On s’attend également d’eux à ce qu’ils soient agiles et capables de faire preuve de flexibilité. Autrement dit, les standards des salariés sont élevés face à ce qui pourrait leur être pré- senté comme étant la « voix » à suivre. Avoir une pensée critique et stratégique En contexte de transformation et de mouvance, la pensée critique est con- sidérée par plusieurs études et recherches (Deloitte Industry 4.0, Forbes, WEF Future of Jobs, GetSmarter’s) comme étant une des compétences les plus précieuses à développer, maintenant et pour l’ave- nir. À cette pensée critique est associée une attente indéniable envers le gestionnaire : qu’il soit en mesure de prendre de la hauteur et qu’il se dégage des opérations, afin de fournir une vision plus globale, systématique et, surtout, stratégique sur le devenir de son équipe. Mettre à l’avant-scène l’intelligence collective Le contexte de distance, de complexi- té et l’obligation d’innover pour se sortir de la crise ont mis en lumière la nécessité de mettre les forces de chacun en commun et d’orienter son énergie vers le bien collectif. À cet effet, le mode de travail en silo n’est plus toléré et sera même rapidement dénoncé par l’équipe. Dorénavant, le gestionnaire doit favoriser le dévelop- pement de réseaux de collaboration au-delà des frontières habituelles de son équipe. Il doit aller puiser dans les compétences et l’expertise de collègues de niveau transversal, de supérieurs, voire auprès de ses clients et fournisseurs. La réussite ne dépend plus juste de la direction, elle relève de la force d’une équipe. Développer l’autonomie et l’esprit de croissance Avec les horaires atypiques, le travail à distance, les communications informelles réduites, les collaborateurs doivent démontrer un esprit d’ouver- ture et de croissance, faire preuve d’une grande capacité à s’autogérer et à s’automotiver. Se responsabiliser, gérer efficacement son temps, maîtri- ser son stress, apprivoiser les outils technologiques en constante évolu- tion; voilà autant d’habiletés essentiel- les aux employés d’aujourd’hui que le gestionnaire doit veiller à développer au sein de son équipe. Gérer en contexte postpandémie Source : Groupe CFC