Édition novembre 2017

INFORME AFFAIRES, Le MENSUEL économique d’ici • NOVENMBRE 2017 •  29 La transition vers une société plus sobre en carbone est nécessaire et nous y croyons. C’est un processus qui s’accélérera, mais qui s’échelon- nera sur une période qui demandera malgré tout l’apport des hydrocar- bures puisque l’hydroélectricité ne peut subvenir à tous nos besoins. Il faut donc réfléchir de manière globale à la portée de cette transi- tion, notamment sur le plan écono- mique, car à ce chapitre, l’impact du secteur pétrolier au Québec est significatif. Plusieurs entreprises sont impliquées dans le raffinage et la transformation de produits pétro- liers, générant en 2015 des revenus de plus de 10 milliards de dollars et 3,5 milliards en taxes et impôts pour nos gouvernements. Et ce sont de « bonnes jobs » qui sont offertes aux travailleurs de ce secteur, car ceux- ci gagnent, en moyenne, 2,3 fois le salaire moyen au Québec. C’est sans compter le potentiel que représente le secteur de la produc- tion d’hydrocarbures. D’abord, il y a les raisons strictement écono- miques. On le sait, l’utilisation des hydrocarbures par les Québécois reste importante. Il s’est vendu plus de 8 milliards de litres d’essence au Québec en 2016, une hausse de près de 4 % depuis 2010. Selon des données de la Chaire en gestion de l’énergie de HEC Mon- tréal, le Québec importe environ 70 % de tout son pétrole brut de l’étran- ger, « exportant » ainsi plus de 10 milliards à l’extérieur du Québec. Il faut être bien riche pour se per- mettre cette ponction, surtout si l’on peut subvenir, en partie du moins, à ses propres besoins. Les revenus tirés de l’émergence d’une filière locale pourraient donc améliorer notre balance commer- ciale et les finances publiques. Cette idée n’est pas frivole : l’exploitation d’autres ressources améliore déjà notre performance économique et nos finances publiques. À titre il- lustratif, les droits, permis, impôts et autres contributions du secteur minier ont rapporté plus de 600 mil- lions au gouvernement du Québec en 2014. C’est sans compter l’im- pact des salaires et de la chaîne de valeur sur l’économie et les finances publiques. Certes, du travail reste à faire pour mieux connaître le potentiel éco- nomique de la filière des hydrocar- bures au Québec, et c’est pourquoi le travail d’exploration doit pouvoir se concrétiser. Quatre projets de règlements de mise en œuvre de la Loi sur les hydrocarbures ont été publiés pour consultation avec l’in- tention d’en faire la réglementation la plus stricte en Amérique du Nord. Ainsi, le Québec mettra en place les meilleures pratiques réglementaires et suscitera des innovations qui per- mettront des gains environnemen- taux ici et ailleurs. Plusieurs préoccupations ont été soulevées, la plupart portent sur des problématiques de cohabitation aux- quelles il faut répondre. Pour que l’exploitation de nos ressources soit un succès, les retombées doivent être claires, les impacts, compris et mitigés et la confiance, installée. Le Québec a d’ailleurs fait beau- coup de travail au cours des der- nières années pour définir des orien- tations en matière d’acceptabilité sociale, auxquelles la FCCQ a gran- dement contribué et qu’elle a sa- luées. S’il est normal d’exiger le respect des meilleures pratiques environne- mentales, il nous semble anormal de minimiser le potentiel économique et financier dans la réflexion. La régle- mentation doit incarner une vision équilibrée de la place que l’exploita- tion de nos hydrocarbures pourrait prendre dans notre société et notre économie. Pour ce faire, il faut per- mettre la réalisation des projets qui passeront le test, exigeant, de notre réglementation. Pour inf.: fccq ÉNERGIE Lettre ouverte de Stéphane Forget PDG de la FCCQ Le potentiel économique des hydrocarbures François Guay, pgca spécialiste en approvisionnement C hronique no 54 LES COMPÉTENCES D’UN ACHETEUR https://ca.linkedin.com/pub/françois-guay-pgca/54/32b/34b François Guay est diplômé en administra- tion de l’UQAC, il détient un titre profes- sionnel en gestion de la chaîne d’approvi- sionnement, plusieurs années d’expérience sur le terrain ainsi que de la formation dans des domaines connexes tels : la ges- tion de projet, les opérations manufactu- rières (MRP), la logistique, la qualité et la gestion lean (modèle Toyota). Dans toute entreprise, l’acheteur a toujours joué un rôle primor- dial, mais il était autrefois largement sous-estimé. Dans le passé, relégué à un rôle strictement administratif, le professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionnement agit aujourd’hui comme un coordonnateur des activités d’acquisition et de logistique. De ce fait, il participe activement à la stratégie globale de l’entreprise. C’est tout à fait logique puisque le coût d’acquisition des biens et des services représente typiquement de 20 à 70% du coût d’opération d’une entreprise. Aucun autre département n’a une si grande responsabilité et on comprend alors facilement la nécessité d’obtenir un maximum de valeur par dollar dépensé, alors que chaque montant économisé se re- trouve directement dans la colonne des profits. Les habiletés de gestion requises pour un acheteur sont : Gérer les stocks et... l’information Cela inclut le calcul des quantités à commander, le niveau des stocks, la disposition des surplus, la gestion des retours, les demandes de garan- ties et le respect des contraintes environnementales. L’approvisionneur est responsable de nombreuses informations cruciales, que ce soit le plan de production, les contacts chez les fournisseurs, les coûts, l’inven- taire, les tendances du marché, etc. Il doit être capable de gérer et analyser cette information et pouvoir la classer efficacement puisque le stockage et partage de celle-ci peut constituer un avantage concurren- tiel pour l’entreprise. Établir des priorités et gérer les imprévus La gestion des priorités est une autre compétence essentielle, elle im- plique une méthode de travail et des outils qui facilitent l’atteinte des objectifs en fonction des priorités. La difficulté réside dans le fait qu’une tâche mise de côté pour faire de la place à d’autres dossiers de plus haute importance devient elle-même une priorité avec le temps. L’approvision- neur doit donc avoir une méthode de travail rigoureuse pour optimiser sa performance et accroître son efficacité. Les multiples interactions avec des fournisseurs ou collègues inhérentes à son travail font qu’il est très souvent interrompu dans la journée. Il doit donc se recentrer plusieurs fois par jour sur ses tâches et rester concentré sur ses objectifs. La journée typique d’un acheteur débute par le suivi des besoins réguliers, des commandes en cours, des demandes internes auxquels s’ajoutent immanquablement des imprévus. L’approvisionneur devra analyser rapidement toute situation risquée et/ou urgente tout en s’occupant de ses autres obligations. Communiquer La capacité de négociation est aussi essentielle au travail d’un acheteur. Les discussions et les échanges inhérents à ces tractations demandent aussi de bonnes aptitudes à communiquer. L’acheteur doit pouvoir s’expri- mer correctement à l’oral et à l’écrit en français et, bien souvent aussi, en anglais. Il doit pouvoir rédiger des documents, présenter des plans d’af- faires et monter des rapports d’analyse. Immanquablement, la qualité de sa communication a un impact sur sa réputation et celle de son entreprise. En conclusion Au niveau des opérations, l’acheteur joue donc un rôle névralgique en entreprise et la performance d’un commerce ou d’une usine dépend en partie de sa compétence. Afin de s’acquitter de sa tâche le plus efficace- ment possible, il doit de travailler sur plusieurs fronts en même temps; réduire les coûts et les risques, éliminer les activités sans valeur ajoutée, connaitre et analyser les autres joueurs, les enjeux, les tendances et les caractéristiques de son marché, anticiper les changements et les pénu- ries, etc. En somme, soyez sans inquiétude, un acheteur ne s’ennuie jamais...