INFORME AFFAIRES,
Le MENSUEL
économique d’ici •
MARS 2015 •
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Dans une négociation, le rapport de force entre les parties est très
complexe puisqu’il est à la fois réel et fictif et n’est pas vraiment
basé sur des faits, mais plutôt sur la perception des parties. Il n’est
jamais uniquement d’un seul côté et il relève de la relation anté-
rieure (les précédents connus) et peut être influencé par plusieurs
éléments comme le pouvoir d’autorité (le pouvoir de récompenser
ou de punir), la conjoncture du moment ainsi que la possession de
solutions de rechange (portes de sortie).
Mais le vrai pouvoir réside probablement dans le fait d’être confortable
avec le statu quo, donc la partie qui est le plus à l’aise et qui a le plus de
contrôle sur la situation du moment sera en meilleure position pour négo-
cier. Si votre rapport de force est faible, mettez l’emphase sur votre confort
avec le statu quo, appuyez également votre argumentation par une pré-
paration solide et un recours à des experts pour appuyer vos dires, lorsque
c’est possible. Une autre façon originale de procéder est de demander au
vis-à-vis ce qu’il ferait dans votre position (que lui faut-il pour dire « oui »).
La réponse pourrait vous surprendre et vous pourriez découvrir que vous
possédez plus de pouvoir que vous ne le croyiez au départ, « chaque rai-
son pour laquelle la partie adverse recherche une entente peut devenir un
levier pour vous à condition que vous connaissiez ces raisons
1
. »
Qui détient le meilleur levier?
Dans une négociation, la partie qui cherche à provoquer le changement
devra démontrer plus ou moins subtilement ce que l’autre risque de
perdre si l’entente n’est pas conclue. Donald Trump affirmait en 1987
que
« votre rapport de force sera plus grand si vous pouvez combler ce
que la partie adverse veut, ou mieux a besoin ou encore mieux ne peut se
passer. »
La partie qui détient un levier est confiante, elle détient un plus
grand pouvoir d’obtenir une entente à ses conditions, la partie avec le
moins de levier est normalement nerveuse et incertaine, car elle est celle
qui a le plus à perdre si l’accord ne se concrétise pas.
Selon Michael E. Porter
2
l’importance relative du fournisseur détermi-
nera en partie le type de relation que vous aurez avec ce dernier. Plus
le nombre de clients d’un fournisseur est élevé, moins vous aurez de
pouvoir de négociation auprès de ce fournisseur. Le simple fait de laisser
savoir au fournisseur qu’il n’est pas seul en lice démontre que vous avez
une ou des solutions de rechange, ce qui vous procure plus de pouvoir,
car plus il y a de produits substituts disponibles, plus vous avez le choix
et plus votre pouvoir est grand. Inversement, plus le fournisseur est petit,
plus la collaboration sera étroite et le service personnalisé.
Souvenez-vous que votre pouvoir de négociation ne se limite pas
seulement à ce que vous possédez réellement, mais aussi à ce que
votre adversaire pense que vous avez.
1
SOURCE: Bob Woolf
2
SOURCE: Michael E. Porter, How competitive forces shape strategies
FrançoIS Guay, pgca
Spécialiste en approvisionnement
C
hronique
no
26
Le rapport de forces
en négociation
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François Guay est diplômé en administration de l’uQaC, il détient
un titre professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionne-
ment, plusieurs années d’expérience sur le terrain ainsi que de la
formation dans des domaines connexes tels : la gestion de projet,
les opérations manufacturières (MrP), la logistique, la qualité et la
gestion lean (modèle Toyota).
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Notre proximité avec le milieu et les environs nous
permet une approche personnalisée avec notre
clientèle, ce qui contribue à une mutuelle et réelle
relation de confiance.
1
re
rangée, de gauche à droite:
Annie Gaudreault, Anna Ga-
gnon, Valérie Claveau, Nicole Dufour, Nathalie Simard.
2
e
rangée, de gauche à droite:
Denise Fortin, Sonia Trem-
blay, Anne-Josée Rochefort, Daniel Tremblay, Roger Thivierge,
Guylaine Laferrière, Fabien Blackburn et Mélanie Tremblay.
200G12-14
