INFORME AFFAIRES,
Le MENSUEL
économique •
SEPTEMBRE 2013 • 19
leader de votre équipe?
goût d’apprendre et d’expérimen-
ter. Il encourage donc naturellement
le changement et l’innovation dans
l’entreprise. Il a une véritable passion
pour son travail, sa vision positive ins-
pire ses pairs et il sait communiquer
cette flamme aux autres, la réussite
devient alors collective; l’effort com-
mun est toujours plus productif que la
somme des efforts individuels.
Dans sa gestion quotidienne, le lea-
der est empathique et accorde du
temps à chacun, il supporte ses em-
ployés, il les encourage.
Il reconnait leurs bonnes idées et
souligne les réussites de manière
spéciale (renforcement positif). Il
alloue 80 % de son temps aux gens
et 20 % à la gestion proprement dite.
Il sait dénicher les talents cachés, il
implique et responsabilise ses subor-
donnés. La coopération génère la
confiance qui est la base de la dimen-
sion humaine au travail, condition in-
dispensable pour que les équipes se
développent.
La confiance est baromètre de la
santé individuelle et du groupe, elle
est requise à tous les niveaux et
est déterminante. S’il y a le moindre
doute, elle se transforme en méfiance
et incite les travailleurs à se fermer
sur eux-mêmes.
Le leader doit soigner
sa réputation
Le leader instaure un climat construc-
tif dans l’organisation en misant sur
l’apprentissage continu. Il s’assure
d’une bonne méthodologie de fonction-
nement, des rôles clairement définis
jumelés à des objectifs clairs et des
résultats mesurables.
Le pouvoir personnel du leader réside
dans sa réputation (ses accomplis-
sements antérieurs), son influence
(le fait d’être rationnel et convaincant
lui procure du pouvoir), sa créativité,
son statut officiel (titre) et son réseau
de soutien (alliés qui l’appuient dans
ses projets et ses démarches), l’infor-
mation qu’il détient (ou que les autres
croient qu’il détient), sa maîtrise de la
situation, son savoir, son expertise et
sa connaissance des processus.
Certains prétendent que tous les indivi-
dus peuvent devenir des leaders car si
la personnalité profonde ne se modifie
pas (chassez le naturel et il revient au
galop), les comportements peuvent par
contre évoluer.
On peut donc, jusqu’à un certain point,
former quelqu’un pour développer
ses compétences en leadership. On
peut donc affirmer que le leader est
quelqu’un qui gère (ou qui agit) d’une
façon très différente.
Ce statut n’est pas réservé à quelques
individus particulièrement compé-
tents, mais exige des qualités de base
comme le fait d’être proactif, d’avoir
une grande confiance en soi, d’être
sincère, déterminé, passionné, d’avoir
une vision élargie, une bonne crédibi-
lité dans l’organisation.
Pour le rendre encore plus perfor-
mant et influant au sein de son orga-
nisation, le leader peut approfondir
ses connaissances dans le domaine
des communications (déchiffrage du
langage non verbal, savoir comment
poser des questions, etc.) et des rela-
tions humaines (gestion des émotions,
négociation, etc.) et utiliser ces diffé-
rents outils dans son travail quotidien
pour l’aider à rallier les autres autour
d’une vision commune, leur insuffler le
respect des autres et la confiance, les
convaincre que leur travail est impor-
tant en faisant appel à leur intelligence,
leur rationalité et leur rigueur pour ré-
soudre les problèmes quotidiens.
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