INFORME AFFAIRES,
Le MENSUEL
économique d’ici •
NOVEMBRE 2014 •
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Vous travaillez dans le domaine de la soudure, de la peinture, de la fabrication, de
l’installation, de la vente de matériaux de construction et vous avez la nette impres-
sion que la carrière d’un pompier doit être moins stressante ? Vous n’êtes pas seul.
La raison qui m’a poussé à écrire cet article est un questionnement sur les impacts
de ces commandes urgentes à répétitions. Je n’ai de solution miracle à vous pro-
poser, mais je vais tenter d’analyser les différents impacts.
Les commandes urgentes sont souvent un transfert d’un problème interne vers le
fournisseur pour différentes raisons :
• Planification inadéquate;
• Mauvaise gestion d’inventaire;
• Changement soudain dans les conditions du marché;
• Changement de spécification du client;
• Bris causant un arrêt de production, etc.
Même si aucune entreprise ne peut vraiment se permettre de perdre des com-
mandes ou des clients, les impacts et les coûts engendrés par ces urgences sont
bien réels :
Impacts sur l’acheteur
• Il paie inévitablement plus cher à long terme
• Il développe une mauvaise réputation
• Le fournisseur peut choisir d’ignorer que son client crie au loup et traiter sa com-
mande comme les autres
• Le fournisseur peut refuser de traiter sa commande avant les autres ou même de
continuer de faire affaire avec lui
On peut donc constater que les acheteurs on intérêt à mieux planifier pour réduire
la fréquence des urgences
1
.
Impacts sur le vendeur
• Perte d’efficacité ayant un incitatif sur les prix; (réaménagement de la produc-
tion, réorganisation des routes de livraison, manipulations inutiles des produits,
impossibilité de lisser la production
2
ni de planifier autrement qu’à court terme)
• Difficulté de consolider les commandes pour réduire ses coûts de transport.
• Retard sur les livraisons des autres clients; (perte de crédibilité)
• Compétitivité diminuée, car le fournisseur doit augmenter la marge générale
pour compenser les frais supplémentaires qui ne peuvent pas tous être imputés
au client fautif; (personne n’ose charger les frais réels encourus)
• Frustration de découvrir le matériel livré en urgence sur une tablette du client une
semaine après la livraison;
Les fournisseurs ont donc avantage à se pencher sur le problème et à comptabiliser
le volume de commandes urgentes pour en déterminer les coûts associés
• soit pour se concentrer sur les clients les plus payants;
• soit pour l’inclure dans leur planification; (réserver une partie du temps pour les
urgences)
• soit pour modifier leur modèle d’affaires avec un positionnement de service ultra
rapide dans le marché; (avec un prix conséquent)
La majorité des fournisseurs s’entendent pour dire que les urgences sont parfois
inévitables et qu’ils se feront un plaisir d’aider leurs clients réguliers aux prises avec
des situations occasionnelles, mais 5 à 10% devrait constituer un maximum.
Finalement, si un fournisseur décide de continuer à servir les clients qui sont
presque toujours en urgence, il ne devait jamais inclure les frais de livraison rapide
dans le prix de l’article sous peine de perdre des commandes lorsque le dit client
ne sera pas en mode urgence.
1
Il faut différencier les commandes à la der-
nière minute de livraisons juste à temps. Les
commandes JAT sont planifiées à l’avance
pour que la livraison se fasse à un moment
précis, généralement quelques heures avant
le besoin.
2
Quatrième principe de la méthode Toyota
qui consiste à répartir le volume total des
commandes pour distribuer plus également la
charge de travail.
FrançoIs Guay, pgca
spécialiste en approvisionnement
C
hronique
no
22
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François Guay est diplômé en administration de l’uQac, il détient
un titre professionnel en gestion de la chaîne d’approvisionne-
ment, plusieurs années d’expérience sur le terrain ainsi que de la
formation dans des domaines connexes tels : la gestion de projet,
les opérations manufacturières (MrP), la logistique, la qualité et la
gestion lean (modèle toyota).
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permet une approche personnalisée avec notre
clientèle, ce qui contribue à une mutuelle et réelle
relation de confiance.
1
re
rangée, de gauche à droite:
Annie Gaudreault, Anne Ga-
gnon, Valérie Claveau, Nicole Dufour, Nathalie Simard.
2
e
rangée, de gauche à droite:
Denise Fortin, Sonia Trem-
blay, Anne-Josée Rochefort, Daniel Tremblay, Roger Thivierge,
Guylaine Laferrière, Fabien Blackburn et Mélanie Tremblay.
200G11-14
